Leo un interesante artículo publicado en un grupo del que soy miembro, el London Behavioural Economics Network, llamado Are nudges always good and sludges always evil? escrito por un Fellow de London School of Economics: Stuart Mills. Dicho artículo se basa en una somera revisión y ampliación del concepto de nudge, acuñado por el economista conductual Richard Thaler, Premio Nobel de Economía, y explicado en su popular libro, con la coautoría de Cass Sunstein, Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness, publicado originalmente en 2008, donde se destaca la importancia que tiene para la mejora de la toma de decisiones diseñar y aplicar nudges (pequeños empujones o empujoncitos) en la arquitectura de decisión correspondiente [1].
La arquitectura de decisión en un diseño de toma de decisiones que involucra tanto a quienes ofrecen las opciones o alternativas pertinentes así como a quienes las toman. En teoría, un nudge modifica la arquitectura de decisión en la dirección de impulsar al agente decisor para que se forme un mejor juicio de lo que está en juego, pudiendo así evitar cometer errores de decisión que le resultarían costosos. Algunas arquitecturas de decisión se ajustan bastante bien a la utilización de nudges, como son las elecciones alrededor de la adquisición de un seguro médico o de vida, de una vivienda mediante un crédito hipotecario o de un plan financiero para la jubilación. Incluso los nudges pueden ser útiles en la toma de decisiones que involucran bienes públicos, contratos civiles, o la donación de órganos. En lo que sigue intentaré explicar lo más relevante del artículo mencionado, añadiendo al final una aplicación para el caso venezolano.
Mills en su artículo supone que efectivamente un empujoncito modifica la arquitectura de decisión, pero señala que dicha modificación tras el empujoncito no es un asunto que se puede definir como bueno a priori, es más bien algo relativo. Un nudge, en la medida que aclara una alternativa, oscurece las demás alternativas en juego, como si dijéramos arroja lodos (sludges) sobre ellas. El autor subraya que ambos: nudge y sludges pueden ser utilizados tanto para alentar así como para desalentar la orientación hacia un determinado resultado en una toma de decisión específica.
Para Mills cualquier toma de decisión está imbuida de lo que él llama “fricciones materiales o cognitivas”. Las barreras cognitivas pueden ser causadas por limitaciones para interpretar correctamente el tipo de información aportada para las opciones de decisión, lo cual condiciona la evaluación o valorización de las mismas. En este sentido, una definición más apropiada de nudge sería que este reduce las fricciones asociadas con una opción específica, mientras que sludges aumenta las fricciones alrededor de las demás opciones en juego. El punto que defiende el autor es que ambos: nudge y sludges representan las dos caras de la misma moneda y operan de manera simultánea. Un nudge actúa entonces reduciendo o eliminando la fricción relativa (material o cognitiva) alrededor de una opción, la aclara para el tomador de la decisión, pero simultáneamente incrementa la fricción relativa alrededor de las demás opciones (sludges), las oscurece.
El llamado modelo Nudge/Sludges se aplica en muchas situaciones de toma de decisiones, por ejemplo en las relaciones de las empresas con sus clientes. Como se sabe, muchas empresas se afanan por brindarles la mejor información a sus clientes actuales o potenciales sobre las bondades o ventajas de adquirir sus productos o servicios. Las empresas tienen incentivos para ofrecer a sus clientes un empujoncito en cuanto a orientarlos sobre la opción que se adapte mejor a sus condiciones socioeconómicas particulares como consumidor o usuario y estos, a su vez, tienen incentivos para recibir esos empujoncitos. En estos términos, se dan dos tipos de situaciones una vez conformada la arquitectura de decisión. Una situación sería la llamada Pareto-Nudge, que es del tipo “ganar-ganar”, puesto que tanto el cliente así como la compañía salen beneficiados con el empujoncito. La otra situación se define como Rent-seeking-Nudge, o “ganar-perder”, pues solo una de las partes es la única realmente beneficiada con el empujoncito [2].
Encuentro que el modelo Nudge/Sludges puede ser contrastado con la arquitectura de decisión sobre la que se establecen las relaciones de las empresas del sector de telecomunicaciones, privadas y públicas, con sus clientes en Venezuela. Estas relaciones están muy condicionadas por aspectos como la falta de competencia en el sector, la baja calidad de la infraestructura pública de soporte y la desmejora de algunos productos y servicios. No obstante, las compañías están interesadas en ofrecer a sus clientes actuales y potenciales la mejor información disponible sobre sus productos y servicios, tratando que este pueda elegir la opción que mejor se adapta a su circunstancia socioeconómica. Pero todo ello se vuelve impráctico cuando se toma en cuenta el contexto económico prevaleciente en Venezuela, de gran inestabilidad e incertidumbre, con precios y tarifas por los servicios cambiando muy rápido a tenor de la hiperinflación existente, el aumento del precio del dólar y la significativa merma del poder adquisitivo de la mayoría de la población consumidora. Parece claro que el éxito o fracaso en implementar nudges para la mejor toma de decisiones respecto a adquirir productos y servicios de telecomunicaciones en Venezuela está condicionada por el entorno macroeconómico. De manera que es poco probable que las empresas de telecomunicaciones puedan realmente desarrollar modelos de negocios basados en nudges que rediseñen la arquitectura de decisión. En todo caso, de implementarse empujoncitos, lo más seguro es que la decisión derivaría hacia situaciones Rent-seeking-Nudge. Y me temo que solo serían las empresas de telecomunicaciones las que en realidad se beneficiarían de los empujoncitos.
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[1] Existe la versión en español del libro con el nombre: Un pequeño empujón (Nudge). El impulso que necesitas para tomar las mejores decisiones en salud, dinero y felicidad (Taurus, 2009).
[2] Pareto-Nudge indica que ambas partes optimizan el beneficio una vez que el empujoncito forma parte de la arquitectura de decisión, mientras que Rent-seeking-Nudge supone que una de las partes captura toda la renta o beneficio cuando se añade el empujoncito a la arquitectura de decisión.
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